剛剛找資料時，發現這週老師上課的內容竟然出現了。
我還沒有時間翻譯。
西洋の考え方、東洋の考え方
その最も大きな違い
物事を個別具体的にとらえる欧米人と、大局的にとらえるアジア人。この思考様式の違いを意識することが、グローバル・チームのマネジメントでは重要になるという。
ある金曜日、私はパリで講義をしていた。中国人のCEOたちを相手に、午前中はヨーロッパ人とうまく仕事をする方法について教えた。午後になって、私は彼らにこう尋ねた。「このケーススタディでは、チーム内で対立が生じた時の人々の姿勢はさまざまです。ここでチームリーダーが取るべき手段は何でしょうか？」
笑顔が魅力的で小鳥を思わせる女性、リリー・リーが手を挙げた。彼女はハンガリーで2年間会社を経営してきた。「我々にとって、ヨーロッパで信頼関係を築くのはとても難しいです。ハンガリー人は、人間関係を深めるための時間を中国人ほど多く使わないので」
私はいささか面食らった。私が尋ねたのは対立についてで、信頼関係についてではなかったからだ。誤解されたのだろうか。通訳の言葉を聞き間違えないように、イヤホンを耳にしっかり付け直した。リリーはその後も数分にわたって、信頼関係やヒエラルキー、自身のハンガリーでの経験について語った。中国人の参加者たちは注意深く耳を傾けていた。
何分にもわたって興味深いコメントを聞くことができたが、私からすれば、冒頭の質問とは何の関連もなかった。その後ようやく、リリーは本題に入った。「チームリーダーがミーティング以外の場所でもチームの人間関係を深めるために時間を使っていれば、議論や対立が起こってもはるかに対処しやすいと思います」
午後の間ずっと、参加者たちの答えはこれと似たようなパターンを繰り返した。まず周辺的な内容を何分か語った後で、本題に戻ってくるのである。
中国人のこの特徴は、東アジアと欧米の最も大きな文化的相違の1例である。もちろん、2つの文化圏の違いはあらゆる側面に見られ、なかには驚くような違いもある。しかし今回示されたのは、最も根本的な違いのように思われる。
心理学者のリチャード・E・ニスベットと増田貴彦は有名な論文で、この文化の違いについて書いている。ある実験で、水中の様子を描いた20秒ほどのアニメーションを日本とアメリカの被験者に見てもらった。その後、被験者にどんなものを見たかと質問した。
アメリカ人は、前景にある、大きくて動きが速い、明るい色のもの（大きな魚など）について話した。一方、日本人は背景にあるものについて語る傾向が強かった（左下の小さなカエルなど）。また、日本人は前景のものと背景にあるものとの相互関係について話す割合がアメリカ人の2倍にも及んだ。
もう1つの実験では、アメリカ人と日本人に対して「人物の写真を撮ってください」と頼んだ。アメリカ人が撮った写真（左）はクローズアップで顔の特徴をとらえる場合が多かったのに対して、日本人が撮ったもの（右）は被写体のまわりの環境も含めており、人物の姿はかなり小さくなっている。
2つの実験で同じ傾向が現れているのにお気づきだろうか。アメリカ人は環境から切り離して個々の対象に焦点を合わせるのに対して、アジア人は背景や、背景と対象の関係にも注意を向けるのである。
私がさまざまな文化的背景を持つマネジャーたちと行ってきた面談でも、同じ傾向が確認できる。北欧人やアングロサクソン人は概してアメリカ人と同じ思考パターンを示すのに対し、東アジア人はニスベットと増田の実験における日本人や台湾人と似たような反応を示すのである。
これは驚くべきことではないかもしれない。西洋の哲学や宗教における伝統的な考え方の1つに、物事は環境から切り離して分析できる、というものがある。研究者はこれを「特定的（specific）」な思考と呼ぶ。
それに対し、中国の宗教や哲学では伝統的に、相互依存性や関係性が重視されてきた。古代の中国人は「包括的（holistic）」な考え方を持ち、物事は複数の力が働く場のなかで起きると信じていた。たとえば「陰」と「陽」という言葉は、一見正反対のように見える力が相互依存関係にあることを表している。
前述の魚のアニメーションと写真撮影の研究について中国人たちと話し合った後で、参加者の1人がこう言った。「中国人は大きなものから小さいものへと考えますが、西洋人は小さなものから大きなものへと考えます。たとえば住所を書く時、中国人は省、都市名、地区、街区、番地の順に書きますが、西洋人はその逆に書きます。名前も同じで、中国人は名字を先に言いますが、西洋人は反対です。日付も、中国では年、月、日の順です」
このことは、世界各地のビジネスパーソンがお互いをどう見ているかにも影響を与えている。韓国の自動車メーカー、起亜自動車に勤めるバエ・パクは私にこう話してくれたことがある。「西洋人の同僚と仕事をすると、他の部署やクライアント、サプライヤーへの影響を考えずに物事を決めてしまうことがあって驚いてしまいます」
ポーランド人のマネジャー、ヤツェク・マレツキは以前にこんな経験を話してくれた。「日本人スタッフに会いに初めて日本を訪れた時、いつも自分がやってきたように目標設定のプロセスを進めました。チームのメンバーを1人ずつ自分の部屋に呼んで打ち合わせを行い、その人の個人的な目標を説明したのです。彼らが主題にさほど直結しない質問をたくさんすることに私は気づきましたが、私のやり方が日本人にとって最善ではないことを説明してくれた人はいませんでした。だから、うまくいったという間違った満足感を感じながらポーランドに帰ったのです」
その後マレツキは、チームのメンバーが長い時間を割いて互いに相談し合ったことを知った。各メンバーがどのような任務を任されたのか、個々人の目標がチーム全体の目標にどう関わっているのかを知ろうとしたのである。「チームの仕事ははかどりましたが、私が設けた分担通りではありませんでした」
「特定的な文化」に属する人々はたいてい、個々人に何が求められているか、きわめて詳細かつ限定的な情報を受け取ることを好む。この文化を背景に持つメンバーには、その個人がいつ、何を達成すべきかに焦点を合わせ指示を与えるようにしよう。一方、「包括的な文化」出身のメンバーを管理し、説得したり意欲を引き出したりする時には、まず全体像を示し、個々の仕事がどのように組み合わされるかを説明することに時間を取るとよいだろう。
さまざまな文化の出身者から成るグローバル・チームでは、こうした考え方の違いが混乱や非効率、不満の原因となる場合がある。しかし、チームメンバーの多様性が高いほどイノベーションの可能性も大きい。あるメンバーは魚を見て、別のメンバーは水槽を見ている――このことを理解し、特定的アプローチと包括的アプローチ、それぞれのメリットを慎重に考慮すれば、文化の違いをチームの最大の強みに変えられるようになる。
HBR.ORG原文：Are You a Holistic or a Specific Thinker? April 3, 2014
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